Kontraproduktív teljesítménybér?

Faragó Dániel hívta fel a figyelmemet egy cikkre, amely arról szól, hogy a kifinomult anyagi ösztönzésnél jobban működött az egyszerű fix béres rendszer egy angol és egy amerikai cégnél. Azok kedvéért, akik nem tudnak eléggé angolul leírom ide a fontosabb megállapításokat.


Az angol szoftver fejlesztő cégben (150 főt foglalkoztató kft.) bevezettek az értékesítők részére egy jutalék rendszer. Ez arra ösztönözte őket, hogy egy hónapban minél többet adjanak el. Ezért önös érdekeiket követve egyik hónapban keveset adtak el az értékesítők, hogy a következő hónapban elnyerjék a prograsszív jutalékot. Ekkor bonyolultabbá tették a teljesítménybérezést, de ezt is sorra kijátszották az értékesítők. Végül felhagytak a teljesítménybérrel. Azóta magasabb az árbevétel, mint korábban volt; és csak két értékesítő hagyta ott emiatt a vállalatot.

Az amerikai példázat arról szólt, hogy ott is késhegyre menő viták folytak arról, hogy ki és milyen jutalékot érdemel, egyáltalán nem voltak hajlandók egymással együttműködni az értékesítők, és végül a szamaraknál alkalmazott répa (új autó) és ostor (nem tudod eltartani a családod, ha nem iparkodsz) megközelítés helyett ott is fix bérezést vezettek be. Ettől az értékesítők elkötelezettebbekké váltak, mint korábban. Sőt, a vevő érdekeit kezdték képviselni a cégben. A vevők is elégedettebbekké váltak, mint amikor folyton alkudozniuk kellett az értékesítőkkel.

A végső csapást a teljesítménybéres rendszerekre azzal méri a cikk, hogy elképzeltet velünk egy eladó robotot, aki követi a jutalék rendszerét. Ez a robot

• más értékesítő kollégái elől folyton elhappolná az üzleteket,
• olyan dolgokat adna el a vevőknek, amire azoknak nincs semmi szüksége,
• állandóan a főnökével veszekedne, hogy neki még több jutalék jár,
• a kollégáiról azok háta mögött folyton rosszat mondana.

Na eddig tartott az ismertető a cikkről. Eddig vagy 40 cégben vezettem be anyagi érdekeltségi rendszert, s hamarosan befejezem a 250 oldalas könyvem, ami a teljesítménybérezés helyes kialakításáról szól. Nem kérkedésből írom ezt le, hanem azért, hogy érzékeltessem: valószínűleg többet tudok a teljesítménybérezésről, mint ez az angol és amerikai cégvezető, akik csak a saját cégükben kísérleteztek ezzel.

Most csak megismétlem, amit már annyiszor leírtam. Az anyagi érdekeltség az egyik legerősebb motiváció, de csak egy motiváció a sok közül. Ráadásul ezt a legkönnyebb elszúrni. A készülő könyvemet aki eddig olvasta, mind arra panaszkodott, hogy rettenetesen tömör, iszonyatosan sok információt, szükséges intézkedést, elvégzendő feladatot tartalmaz. Sajnálom, de valóban ösztönző és igazságos teljesítménybérezést csak úgy lehet bevezetni, ha előtte rendet rakunk a cég hierarchiájában, vezetési struktúrájában, információs rendszerében, munkamegosztásában, felelősségi köreiben, szabályrendszerében. Továbbá ki kell alakítani a teljesítmények mérésére alkalmas mérőszámokat és hozzá kell rendelni a piaci verseny diktálta normákat. Végül a kontrolling rendszerrel gyűjtetni és kiértékelni kell a havi teljesítményeket. Csak az egész cégre kiterjedő teljesítménybérezés szokott sikeres lenni, az értékesítőkre redukált anyagi ösztönzés nem szokott működni.

Sajnos semmit sem tudunk meg ezekről a körülményekről a cikkből. Azt meg pontosan tudom, ha megállunk félúton a szükséges intézkedésekkel, akkor inkább demotivál, mintsem motivál az anyagi érdekeltségi rendszer. Az a gyanúm, hogy az említett két vállalat nem tudta, meddig is kellene elmenjen és egy félállapotban állapította meg a teljesítménybérezés működésképtelenségét. Ha így történt, akkor ebben tökéletesen igazuk van: félig megszervezve a céget a teljesítménybér csak demotivál.

Kérlek szólj hozzá a megjegyzés mezőben, ha van Neked is valami ezzel kapcsolatos tapasztalatod!

Nálatok is botrányosan alacsony szintű a cégetek szervezettsége?

Sok hazai KKV-ben dolgoztam már és közöttük alig volt olyan, ahol a munkatársak pontosan tudták, mit is vár el tőlük a cég tulajdonosa, vezetője. Lehangolóan hasonló választ kaptam országszerte: azt várja el a főnök, hogy azonnal azt a parancsot hajtsam végre, amit legutoljára kiadott. Az eredmény is lesújtóan azonos: túlterhelt, ideges főnök, és mellette csendben lázadozó vagy már a helyzetbe beletörődő beosztott alkalmazottak.

Tudom, hogy ezzel a kijelentésemmel nem leszek népszerű, de ki kell mondanom: botrányosan alacsony szintű a hazai KKV-k szervezettsége. Még a legjobb anyagi helyzetben lévőké is az.

Tisztában vagyok azzal, hogy a hazai KKV-k vadon nőttek az árbevétel növekedésével együtt és szervezési szakember ebbe a folyamatba nem szólt bele. Közel egy évtizedig egyáltalán nem is képeztek hazánkban szervezőket. Előtte is, utána is olyan keveset képeztek illetve képeznek, hogy azokat a nagyvállalatok felszippantják és a kisebbeknek nem jut belőlük. Marad a józan paraszti ész a KKV-knek, aminek magam is nagy tisztelője vagyok, és amellyel elég sokáig el lehet jutni. De távolról sem oda, ahova a jelenlegi világméretű versenyhelyzetben el kell jutni.

A szervezés szakma. Európában a megszokott eszközei a vezetési hierarchiát tartalmazó szervezeti ábra, a szervezeti és működési szabályzat (SZMSZ) és a munkaköri leírások. Érdemes körülnézni a saját cégünkben, hogy vajon ezek megvannak-e, a valós állapotot tükrözik-e és biztosítják-e a cég termelékeny, hatékony, versenyképes működését? Mert ha bármelyik hiányzik, vagy nem ilyen, akkor bizony a cég máris bajban van!

Az említett dokumentumok között a legfontosabb a kellő részletezettségű munkaköri leírás. Terveim szerint e blogban még erről sokszor lesz szó. Főleg azért, mert amit munkaköri leírás címszó alatt szoktam látni a cégekben, az olyan távol áll az ideálistól, hogy már csekély befektetéssel nagy eredményeket lehet elérni.

Egy elfogadható munkaköri leírás legalább 15-20 pontból áll és gépelve minimum 4-5 oldal. Nézzed meg a sajátodat és ha nem ezt látod, máris tudod, hogy a céged termelékenysége messze elmarad a verseny által megkívánttól!

Fegyelem vagy engedékenység hoz nagyobb termelékenységet?

Előző bejegyzésemben az anyagi motiválásról írtam, most azt e kellemetlen tényt szeretném feszegetni, hogy csak szervezett, fegyelmezett, normális munkamorállal rendelkező emberek között lehet igazságos anyagi érdekeltségi rendszert működtetni.

A mai magyar kis- és középvállalatok kénytelenek nagyon erős piaci versenyben élni. A piaci verseny minden kis hibánkat aránytalanul megtorolja, a nagyobbak meg a cég összes dolgozójának állásvesztését, azaz a cég csődbemenetelét eredményezik. Ezért minden anyagi érdekeltségi rendszernek része kell legyen a fegyelmezés, kártérítés kérés, rendszabályozás, ráncba szedés, kordában tartás, számonkérés, szankcionálás és munkára nevelés. A magyar munkaerő piac sajnos nem a fegyelmezettségéről, jó munkamoráljáról híres, így erre hazánkban szükség van.

A szociálpszichológusok viszont évtizedek óta mondogatják, hogy a pozitív ösztönzésnek sokkal jobb és tartósabb hatása van, mint a negatív ösztönzésnek, büntetésnek. Ezért szoktam mindig azt mondogatni, hogy az erős pozitív ösztönzés (anyagi érdekeltségi rendszer, karrierterv, bevonás a döntéshozatalba, a munkavállalók emberként kezelése, dicséretek, kitüntetések, előléptetések stb.) mellett sokkal kisebb összegekkel dolgozó negatív ösztönzést érdemes működtetni. Az ember rendkívül érzékeny a veszteségekre, és már csekély összegekkel, figyelmeztetésekkel is el lehet érni a kívánt fegyelmező hatást.

Minden motivációs rendszert akkor lehet elfogadtatni, ha az igazságos. Tehát nemcsak a pozitív elemeinek, hanem a negatív, elrettentő, szankcionáló elemeinek is igazságosnak kell lenniük. Ám az egyáltalán nem lenne hatékony, ha minden kis fegyelmezetlenséget alapos és körültekintő elemzésnek kellene alávetnünk, mielőtt kiszabunk mondjuk egy 500,- Ft -os kártérítési összeget, vagy egy írásos figyelmeztetést a késésért. Ezért szeretem alkalmazni a jóvátétel intézményét.

A jóvátétel szónak is sok szinonimája van. A rekompenzálás, helyrehozás, elégtétel nyújtás, vezeklés, kiengesztelés, elégtétel nyújtás, orvoslás, korrigálás, reparálás, rendbehozatal szó sorozat elég jól mutatja, mire gondolok. A normális emberi közösségek ismerik a megbocsátás és a rossz tettek helyrehozatalának intézményét. Ügyfeleimnél is ezt alkalmazom. Ha valaki hibázik, fegyelmezetlen, elmulaszt valamit, nem elfogadható minőséget állít elő, akkor ugyan kirovásra kerül a kártérítés, de azonnal lehetősége is nyílik a jóvátételre. Ez a közösségnek tett valamilyen rendkívüli, szokatlan, a munkaköri leírása által erre nem kötelezett cselekedet, tett, amivel egy vagy több korábbi kilengést, hibát lehet elfeledtetni, törölni. Így az anyagi része a fegyelmezési rendszernek akár el is tűnhet, ha mindig megtörténnek a jóvátételek.