2011. szeptember 24., szombat

Macsó vagy gondoskodó vezetőt?

Többen vizsgálták már a nemzeti kultúrák közötti eltéréseket. Az egyik ilyen kultúránként jól megkülönböztethető elemet a szociológusok a maszkulin-feminin ellentétpárral szokták jellemezni. Hazánk egy 74 országot átölelő felmérésben a 70. helyen végzett, azaz elég szélsőségesen feminin vonásokat mutat.


Milyen a maszkulin, és milyen a feminin viselkedés?

Nincs tévedés, az újabb vizsgálatok azt mutatják, hogy nálunk a feminin trend még erősödik is az évek múlásával.

Vegyük először a szociológusok definícióját: "egy társadalmat akkor nevezünk maszkulinnak, amikor a nemek érzelmi szerepei teljesen világosan elkülönülnek: a férfiaktól elvárják, hogy magabiztosak, kemények legyenek, és az anyagi siker érdekében fáradozzanak, a nők pedig szerények és gyengédek legyenek, és az élet minőségével törődjenek" (Hofstede: Kultúrák és szervezetek könyvéből).

Ugyaninnen származik a feminin definíciója is: "egy társadalmat akkor nevezünk femininnek, amikor a nemek érzelmi szerepei között átfedés van: a férfiakkal és a nőkkel szemben is elvárás az, hogy szerények, gyengédek legyenek és az élet minőségével is törődjenek".

Látszik, hogy a definíciók egyik viselkedést sem minősítik, egyiket sem tartják a másiknál magasabb rendűnek. Egyszerű kulturális tény kérdés, hogy az országok rangsorában az egyes nemzetek melyik értékcsoportot preferálják inkább.

Van-e hatása a gazdasági teljesítményre valamelyik viselkedési sémának?

Ha a 74 országot megvizsgáljuk, akkor mindkét oldalon találunk gazdag és szegény országokat. A gazdag angolszász országok a macsó oldalon találhatók. Az ugyancsak gazdag skandináv országok meg a feminin végen vannak. Ugyanígy idézhetnék mindkét végről szegény országokat is. Úgy tűnik a gazdasági teljesítményt nem rontja és nem javítja az általában mért maszkulin vagy feminin viselkedése egy országnak.

Van azonban a gazdaságon belül egy érdekes terület, ahol nagyon is számít, mennyire maszkulin vagy feminin a viselkedés. Ez a szakmák szerint elkülönülés. Hofstede az említett könyvében felsorol a maszkulintól a feminin felé mutató szakmai névsort:
  1. Üzletkötők/kereskedelmi kéviselők
  2. Mérnökök és természettudósok
  3. Technikusok és szakmunkások
  4. A vezetők minden kategóriája
  5. Betanított és szakképzetlen munkások
  6. Irodai dolgozók
Ha ezt összevetjük azzal, hogy milyen állásokat, milyen szakokat oktató iskolákat nehéz alkalmas jelöltek híján betölteni, akkor az első három szerepel nálunk előkelő helyen. A munkanélküliség meg főleg az utolsó kettőt sújtja, azaz ilyenekből van túl sok hazánkban.

A világgazdaság nyilván az átlagos követelményeket közvetíti hazánkba és az alkalmas jelölt hiányok, valamint egyes rétegekben a túlkínálat azt jelzik, hogy nem sikerült ez ellen ellenszert kialakítanunk. Ma másfél millióval kevesebb ember dolgozik Magyarországon, mint 1990-ben.

Kik a vezetőink?

Még egy dolgot kutattak ki a szociológusok: az életkor növekedésével csökken a férfiak és nők között meglévő maszkulin-feminin viselkedési különbség és 45 éves kor felett már kb. egyforma értékeket mutat - fokozatosan egyre femininebb jelleget véve fel.

Mivel a vezetési munka inkább a feminin oldalon áll a rangsorban, ezért azt találták, hogy csoportok irányítására alkalmasabbak az idősebbek. Nem először mutatnak ki a tudományos kutatások évezredes bölcsességeket. Ám a fiatalok műszaki érdeklődése és vitalitása szintén fontos eleme a vezetési munkának, így közöttük is vannak kiemelkedően jó vezetők.

Hazánkat még egy szociológiai furcsaság jellemzi. A mi társadalmunk - évszázadok óta - erősen kettéosztott. Él közöttünk egy olyan kisebbség, akik jól alkalmazkodtak a nyugati értékrendhez, nemcsak a maszkulin viselkedésben, hanem más jellemvonásokban is. (A szociológusok még az individualizmust - ami nálunk jó adag önzéssel szokott párosulni -, a bizonytalanságtűrést és a gyors eredményekre törekvést szokták ide sorolni.)

Ezek az emberek vannak hazánkban vezető állásokban, ők a vállalkozók, a pártok vezető emberei, a képviselők, a multinacionális cégekben a helyi helytartók, az államigazgatásban ők vannak a hierarchia csúcsain. A rendszerváltásnak is ők az anyagi haszonélvezői.

Noha ők a vezetők és ők egyénileg képesek is ebben a világban boldogulni, mégis az ország gyalázatosan rosszul teljesít a rendszerváltást követő vadkeleti kapitalizmusban. Gyakorlatilag az eladósodottság miatt gazdasági gyarmati sorba süllyedtünk.

Kis hatalmi távköz

Tapasztalatom szerint a legfőbb oka a sikertelenségnek, hogy a magyar vezetők, a magyar elit nincs tudatában annak, hogy a többség, akiket vezet, egészen más értékrendet vall, mint a vezető kisebbség.

Furcsa nép a magyar. Számos, ma keletiesnek tartott vonást őriz magában és élesen elkülönül a környező országok mentalitásától. Hofstede kimutatta, hogy amennyire vissza lehet menni az időben a történeti dokumentumok azt mutatják, hogy a társadalmak, nemzetek évszázadok, néhány esetben bizonyíthatóan évezredek óta hordozzák a más népekhez mért különbségeket, nemzeti kulturális sajátosságokat.

A maszkulin-feminin viselkedésen kívüli tulajdonságok sorában az első a vezetettek, beosztottak hihetetlen egyenlőség, egyenjogúság érzése a vezetőkkel szemben. A szociológusok úgy mondják, hogy kicsi a "hatalmi távköz". Megint csak 74 országból a 71. helyen állunk a kis hatalmi távközű oldalon.

Érdemes megnézni néhány olyan olvasottabb internetes újságot, amelyhez hozzá is lehet szólni. A nagy hatalmi távközű országokban csak a hivatásos trollok által gyakorolt, már-már minősíthetetlenül durva, goromba stílusban szidják a vezetőket. Akár politikai, akár vállalati vezetőkről van szó. Mindenki teljesen egyenrangúnak képzeli magát velük, fel sem merül benne, hogy illene visszafognia magát, hiszen nincs se információja, se elegendő szaktudása a vezető munkájáról.

Kollektivista vonások a magyarokban

Az individualista, önző, magával sokat törődő, a "mert megérdemlem" reklámokra bukó menedzser képtelen megérteni az általa vezetett többséget. A többség - számukra fontos - csoportokhoz tartozik (család, rokonok, munkahelyi brigád, haverok, barátnők, sportcsapat, galeri stb.). Nekik nem mindegy, hogy ezekben a csoportokban mit mondanak róla.

Az ilyen csoport tagoktól azután hiába várja a főnök, hogy befújják neki a lusta, tróger tagját a munkacsapatnak! Számukra a csoportjukhoz történő harmonikus illeszkedés sokkal fontosabb, mint a munkateljesítmény! Jöjjön rá maga a főnök - ha már több fizetést meg vállalati autót is kapott!

Magyarország az individualizmus-kollektivizmus ellentétpárral jellemzett ország tulajdonságban 74 országból a 71-72. helyen áll az erősen kollektivista oldalon. Vegyük észre, hogy az eddig felsorolt 3 nemzeti tulajdonság dimenziók (feminin-maszkulin, hatalmi távköz, individualizmus-kollektivizmus) mindegyikében a szélső helyek egyikén állva határozottan elkülönülünk minden más nemzettől.

Bizonytalanságkerülés

A hazai többség erősen kerüli a bizonytalanságot. Itt a 74 országból a 26. helyen állunk a bizonytalanságkerülő oldalon. Ezért kínszenvedés Magyarországon a vállalati szervezetfejlesztés. Minden, ami eltér a tegnapi (akár rettenetesen rossz, de megszokott) munkasémától, az veszélyes és kerülendő.

Következménye a bizonytalanságkerülésnek az erős igény a pontos szabályozásra. Ezért van hajlamunk a bürokráciára. Ezért próbálunk törvényekkel kezelni olyan ügyeket, amelyeket más társadalmak etikai szinten kezelnek. Az erre az igényre megkapott, és a gyakorlatot gúzsba kötő túlzott szabályozás ellen azután a szabályok folyamatos megsértésével válaszolunk.

Hosszú távon gondolkodás

A szociológiai kutatások viszonylag friss terméke, hogy az országok között egy ötödik elkülönülő dimenziót is találtak. Ez a hosszú távú orientáció. Ezt a kutatás jóval kevesebb országban végezték még csak el. Itt 39 országból a 10. helyen állunk a hosszú távra is tervező, gondolkodó országok oldalán.

Ez nem a már említett, kisebbségből toborzott politikai elitünk rövid távú szemlélete, hanem a nem vezető beosztásban lévő többség gondolkodása. Ezt szokták azután csúnyán kihasználni a gyors saját sikerekre törekvő ígérgetők. Azt ígérik, hogy már nem sokat kell várni és hamarosan jobb lesz; s a többség - irányultságának megfelelően - ezt elhiszi.

Kitartás, takarékosság, erőforrások gazdaságos kihasználása, alkalmazkodás a körülményekhez, hosszabb ideig alárendelődni egy fontos célnak, tisztesség megőrzése - ezek jellemzik a hosszú távon gondolkodókat. Nagyon is versenyképességet biztosító megoldások, amit érdemes lenne kihasználnunk!

Új magyar menedzsment

Térjünk vissza a címben felvetett kérdésre! Macsó vagy gondoskodó vezetők kellenek inkább? Ez a szociológiai kutatások tükrében eldőlni látszik. Eleve a vezetői szakma inkább a feminin oldalon áll a szakmai rangsorban. Ehhez társul, hogy hazánkban a többség, akiket vezetni kell, inkább a feminin viselkedést kedveli.

A kis hatalmi távköz sem kedvez a pöffeszkedő, hatalmi pozícióból, magyarázat nélkül kiadott utasításoknak. Ha ezt próbáljuk meg alkalmazni, az csak csendes ellenállást vált ki. Az ezt alkalmazó vezető dühönghet, hogy már megint nem sikerült semmit sem elérnie.

A többség kollektivista vonásai meg kimondottan a demokratikus, "beszéljük meg együtt" típusú vezetést igénylik. Egy jó magyar vezető csak úgy érheti el az akaratát, ha másokkal találtatja ki, amit maga szeretne elérni. Ráadásul ahhoz a szakmához is jól kell értenie, amit a csoportja művel, különben képtelen meglátni a potyázókat, a rosszul teljesítőket.

A bizonytalanságkerülés újabb nagy adag követelményt támaszt a vezetőkkel szemben. A magyarok többsége elvárja, hogy a vezető mindent szervezzen meg nagyon gondosan, nagyon pontosan, nagyon részletesen. Ugyanakkor adjon felhatalmazást a beosztottaknak a szabályok sutba dobására, ha azok az aktuális helyzetben használhatatlannak bizonyulnának.

A vezetőkkel szemben támasztott követelményrendszer koronája az elég hosszú távon gondolkodás. Az ígérgetés elfogadottsága látszólag könnyebbség, de bármilyen hosszúnak tűnnek is az ígéret szerinti hónapok és évek, ezek egy idő után lejárnak. S ha akkor sem sikerül elérni azt, amit a vezető ígért, akkor a beosztottak pusztító haragját élheti át.

Ezért a magyar vezetőkkel szemben még követelmény a több évre előre tervezés, előre látás. A beosztottak egyéni karrier terveit a cég hosszú távú terveivel kell összhangba hoznia.

Ha ezt a követelmény rendszert összevetem a mai magyar valósággal, akkor máris megvan a rendszerváltás sikertelenségének a kulcsa. A mai magyar vezetőink távol állnak attól, amit itt leírtam. Ami a legrosszabb, hogy nem is tudják, hol kellene állniuk.

A Magyar Tudományos Akadémia és az egyetemek leragadtak az Amerikából importált és a leírtak szerint nálunk használhatatlan MBA képzésnél. A multik igyekeznek begyűjteni a munkaerő piacról a nyugatias gondolkodású fiatalokat, és mivel az általuk biztosított munkahelyek száma nem haladja meg az összes kínálat 10%-át, ezért ezt jó részben meg is tudják tenni.

Ám a maradék 90% munkahelyen a termelékenység gyalázatos, nem éri el a multik termelékenységének a 25%-át sem! (Erről több korábbi blog bejegyzésben írtam.) A nemzetek életszínvonal rangsorában a rendszerváltás óta csak egyre lejjebb csúszunk.

Pedig a világ átalakulóban van. Már egy korábbi blog bejegyzésemben is írtam Daniel H. Pink: Motiváció 3.0 könyvéről, amely a nagy kreativitást, önállóságot, hivatástudatot igénylő szakmákban foglalkoztatottak motiválásával, vezetésével foglalkozik. A magyar ugaron meg le vagyunk ragadva a már nyugaton is letűnő, hazánkra eleve adaptálhatatlan MBA módszereknél.

Nincs mese, el kell kezdeni dolgozni és az itt vázlatosan említett alapokból kiindulva ki kell alakítani egy új magyar menedzsment követelményrendszerét, napi rutinját, módszertanát. Elsőként nevet szeretnék ennek adni: legyen Új Magyar Menedzsment (rövidítve: ÚMM) a neve! A folytatást az új, már készülő könyvemben fogom leírni.

Van véleménye a leírtakról? Ha igen, tegye meg a blog alatt található "megjegyzés" lehetőségben!

Címkék: , , ,

0 megjegyzés:

Megjegyzés küldése

Feliratkozás Megjegyzések küldése [Atom]

A bejegyzésre mutató linkek:

Link létrehozása

<< Főoldal