2010. június 5., szombat

Kontraproduktív teljesítménybér?



Faragó Dániel hívta fel a figyelmemet egy cikkre, amely arról szól, hogy a kifinomult anyagi ösztönzésnél jobban működött az egyszerű fix béres rendszer egy angol és egy amerikai cégnél. Azok kedvéért, akik nem tudnak eléggé angolul leírom ide a fontosabb megállapításokat.


Az angol szoftver fejlesztő cégben (150 főt foglalkoztató kft.) bevezettek az értékesítők részére egy jutalék rendszer. Ez arra ösztönözte őket, hogy egy hónapban minél többet adjanak el. Ezért önös érdekeiket követve egyik hónapban keveset adtak el az értékesítők, hogy a következő hónapban elnyerjék a prograsszív jutalékot. Ekkor bonyolultabbá tették a teljesítménybérezést, de ezt is sorra kijátszották az értékesítők. Végül felhagytak a teljesítménybérrel. Azóta magasabb az árbevétel, mint korábban volt; és csak két értékesítő hagyta ott emiatt a vállalatot.

Az amerikai példázat arról szólt, hogy ott is késhegyre menő viták folytak arról, hogy ki és milyen jutalékot érdemel, egyáltalán nem voltak hajlandók egymással együttműködni az értékesítők, és végül a szamaraknál alkalmazott répa (új autó) és ostor (nem tudod eltartani a családod, ha nem iparkodsz) megközelítés helyett ott is fix bérezést vezettek be. Ettől az értékesítők elkötelezettebbekké váltak, mint korábban. Sőt, a vevő érdekeit kezdték képviselni a cégben. A vevők is elégedettebbekké váltak, mint amikor folyton alkudozniuk kellett az értékesítőkkel.

A végső csapást a teljesítménybéres rendszerekre azzal méri a cikk, hogy elképzeltet velünk egy eladó robotot, aki követi a jutalék rendszerét. Ez a robot
  • más értékesítő kollégái elől folyton elhappolná az üzleteket,
  • olyan dolgokat adna el a vevőknek, amire azoknak nincs semmi szüksége,
  • állandóan a főnökével veszekedne, hogy neki még több jutalék jár,
  • a kollégáiról azok háta mögött folyton rosszat mondana.
Na eddig tartott az ismertető a cikkről. Eddig vagy 40 cégben vezettem be anyagi érdekeltségi rendszert, s hamarosan befejezem a 250 oldalas könyvem, ami a teljesítménybérezés helyes kialakításáról szól. Nem kérkedésből írom ezt le, hanem azért, hogy érzékeltessem: valószínűleg többet tudok a teljesítménybérezésről, mint ez az angol és amerikai cégvezető, akik csak a saját cégükben kísérleteztek ezzel.

Most csak megismétlem, amit már annyiszor leírtam. Az anyagi érdekeltség az egyik legerősebb motiváció, de csak egy motiváció a sok közül. Ráadásul ezt a legkönnyebb elszúrni. A készülő könyvemet aki eddig olvasta, mind arra panaszkodott, hogy rettenetesen tömör, iszonyatosan sok információt, szükséges intézkedést, elvégzendő feladatot tartalmaz. Sajnálom, de valóban ösztönző és igazságos teljesítménybérezést csak úgy lehet bevezetni, ha előtte rendet rakunk a cég hierarchiájában, vezetési struktúrájában, információs rendszerében, munkamegosztásában, felelősségi köreiben, szabályrendszerében. Továbbá ki kell alakítani a teljesítmények mérésére alkalmas mérőszámokat és hozzá kell rendelni a piaci verseny diktálta normákat. Végül a kontrolling rendszerrel gyűjtetni és kiértékelni kell a havi teljesítményeket. Csak az egész cégre kiterjedő teljesítménybérezés szokott sikeres lenni, az értékesítőkre redukált anyagi ösztönzés nem szokott működni.

Sajnos semmit sem tudunk meg ezekről a körülményekről a cikkből. Azt meg pontosan tudom, ha megállunk félúton a szükséges intézkedésekkel, akkor inkább demotivál, mintsem motivál az anyagi érdekeltségi rendszer. Az a gyanúm, hogy az említett két vállalat nem tudta, meddig is kellene elmenjen és egy félállapotban állapította meg a teljesítménybérezés működésképtelenségét. Ha így történt, akkor ebben tökéletesen igazuk van: félig megszervezve a céget a teljesítménybér csak demotivál.

Kérlek szólj hozzá a megjegyzés mezőben, ha van Neked is valami ezzel kapcsolatos tapasztalatod!

Címkék: , ,

0 megjegyzés:

Megjegyzés küldése

Feliratkozás Megjegyzések küldése [Atom]

A bejegyzésre mutató linkek:

Link létrehozása

<< Főoldal