Értékesítési vezető teljesítménybérezése

Recesszióban különösen fontos, hogy mit produkálnak az értékesítők. A KKV-ket járva mindenhonnan ömlik a panasz, hogy az adó- és áremelések illetve a recesszió hatására 10-40%-ot is csökkent az árbevételük. Ám amikor rákérdezek arra, hogy ez hogyan érinti az értékesítési vezető jövedelmét, akkor a szokásos válasz az, hogy alig, kis mértékben, vagy egyáltalán nem. Nos ilyen rendszer mellett ne csodálkozzunk, hogy recesszió esetén a cég a vesztes oldalra kerül.

Aki értékesítéssel foglalkozik, az kis hazánkban hamarosan művésze lesz az alkudozásnak. A cég tulajdonosának, ügyvezetőjének egy rafinált, kifinomult eszközökkel rendelkező emberrel kell megalkudnia akkor, amikor a béréről, fizetéséről, jövedelméről tárgyal. Általános emberi tulajdonság a kudarc kerülés, a lehetséges veszteségek minimalizálása. Minden értékesítési vezető erre törekszik. Művészi alkudozásuk eredménye, hogy a cég árbevételének még jelentős csökkenése is alig érinti az jövedelmüket, megélhetésüket.

Sajnos a hazai KKV piac rettenetesen ki van szolgáltatva a pillanatnyi konjunktúrának, a belső hazai fizetőképes kereslet alakulásának. Kevés KKV képes az exportra dolgozó multikhoz bedolgozásra, így a hazai fizetőképes keresletet csökkentő adóteher növelés, és az inflációt felpörgető központi áremelés elsősorban őket sújtja. Ebből a helyzetből csak egyéni kiút van: a többiek rovására növelni a piacrészesedést.

Ebben van központi szerepe az értékesítésnek. Ám ez a szerep nem teljesül, ha az értékesítési vezetőnek szinte mindegy, hogyan is megy a cégnek. Mit tud egy cégvezető szembeállítani az alkudozás művészével? Tényeket és számokat. Meg fogom mutatni, hogy az értékesítési vezető helyes mozgóbére szigorúan meghatározott, amelyben alig van helye alkudozásnak. Ehhez azonban egy kis közgazdaságtanra van szükség: nem kell megijedni, nem lesz bonyolult!

Nézzük meg az alábbi, ún. fedezeti alapábrát. A legfontosabb az árbevétel egyenese, ez határozza meg, hogy milyen eredménnyel is zárja az évet a cég: tönkremegy, éppen csak túlél, stagnál vagy normális növekedésre is képes. A szokásos költség elemek szintén fel vannak tüntetve az ábrán. Az első az állandó költség, amelyet akkor is ki kell fizetni, ha semmiféle bevétele nincs a cégnek. Ilyenek a fűtés, világítás, víz, gáz, csatorna, szemét, helyiség bérlet, takarítás, alapbérek és közterheik, a termelés mértékétől nem függő mozgóbérek és közterheik, irodaszerek, postaköltségek, marketing stb.

Az állandó költségekre rakódnak a változó költségek. Ilyenek az anyagköltség, a termeléssel arányos energiafelhasználás, alvállalkozói költség, darabbér, árbevétellel, árréssel arányos mozgóbér és ezek közterhei stb. Ezek mértéke arányos a termeléssel, így ez egy emelkedő egyenessel ábrázolható. Ha az állandó költségekre ráteszem a változó költségeket, akkor az árbevételi egyenes egy helyen metszi azt: ez az ún. 1-es fedezeti pont. Az F1-es fedezeti pontban minden pillanatnyi költségét éppen ki tudja fizetni a cég.

Ám ez csak a pillanatnyi túléléshez elég, mert a cégben lévő eszközök, gépek, gépjárművek, épületek, szerszámok elkopnak, elhasználódnak és ha ezeket nem pótoljuk, akkor hosszabb távon tönkremegy a cég. Az ilyen pótlások fedezetét nevezik a könyvelésben amortizációnak. Ez az érték viszonylag könnyen kiszámolható, mert az adott eszköz újra beszerzési árát el kell osztani az élettartamával. Így megkapjuk, hogy évente vagy havonta mennyit kell félretennünk, hogy amikor a régi tönkremegy, akkor pótolhassuk. Az ábrán az amortizációs egyenes ezt az összeget mutatja. Világosan látszik, hogy az F2-es fedezeti pont az, amit minimális célként ki kell tűzni az értékesítési vezető elé.

Tapasztalatom szerint világunk nem tűri a stagnálást. Minden cég, amelyik hosszabb ideig stagnált, előbb-utóbb elindult lefele és végül megszűnt vagy beolvadt másik cégbe. A legalább a saját iparági átlagot elérő növekedés szükséges ahhoz, hogy egy cég helyzetét stabilnak mondjuk (de a biztonság kedvéért egy kicsit több még jobb). Ezért ahol az árbevétel egyenese metszi a kitűzött nyereséget is tartalmazó költség egyenest, ott van a kívánatos egyensúlyi vagy más néven F3-as fedezeti pont. Ennek a pontnak az elérését kell elvárni az értékesítési vezetőtől.

Az ábrán az F1, F2 és F3 pontokhoz jelöltem az árrést. Árrésnek nevezzük az árbevétel és a változó költségek közötti rést. Ennek ábrázolására a változó költségek egyenesét lefele toltam az origóba. Ezen lefele eltolt változó költség egyenes és az árbevétel egyenese közötti függőleges metszet mutatja az elért árrést. Az F1, F2, F3 pontokhoz rendre a „Túlélés”, „Helyben járás”, „Célérték” árrések tartoznak.

Nézzük most, hogy mi következik ebből az értékesítési vezető mozgóbérére nézve. A következő ábra mutatja, hogy addig szó sem lehet semmiféle mozgóbérről, amíg legalább a helyben járás – előző ábrán F2-vel jelölt – árrés értékét nem éri el a cég. A vízszintes tengelyen az árrést ábrázoltam, és a mozgóbér addig nulla, amíg el nem éri a „Helyben járás” értéket. Ezután kezd el növekedni és a tervezett prémium értékét akkor éri el, amikor az árrés eléri a „Célérték” szóval jelölt mértéket. Ez általában egy meglehetősen meredek egyenes, s bizony több tucat százalékkal csökkenhet a mozgóbér, ha akárcsak néhány százalékkal csökken az árrés. Rendkívül erős az anyagi érdekeltsége a korrekcióra!

Jó esetben azonban túl is lehet teljesíteni a tervet. Ekkor egy már nem annyira meredeken emelkedő egyenest szoktam javasolni, bár ismerek olyan cégeket, akik ekkor sem veszik vissza az egyenes meredekségét, s ezzel ösztönzik minél nagyobb teljesítményre az értékesítési vezetőt.

Az ábrán vastagon kihúzott, több törésponttal rendelkező függvény egy értékesítési vezető mozgóbérének helyes képét adja. Sajnos ez még nem eléggé megszokott és elterjedt hazánkban. Itt számítások adják meg a kritikus töréspontokat, így az egyéni alkudozás helye a mozgóbér nagyságára korlátozódik. Alapbérnek nálam bevált, hogy a tervezett összes jövedelem 35-50%-át kapja meg alapbérként az értékesítési vezető, nem többet! Ha havonta készít mérleget a cég – ami költségelhatárolások alkalmazásával és számítógépen vezetett készletértékkel már szinte gombnyomásra készíthető – akkor havonta elég pontosan ki lehet számolni az árrést és a mozgóbért.

Természetesen tudom, hogy az első ábra egyszerűsíti a valóságot, az egyenesek nem pontosan egyenesek, a magyar adóztatási rendszer néhol nem felel meg a helyes közgazdasági elveknek, egyes költségeket nehéz összeszedni, a különböző termékcsoportoknak más és más az anyag és energiahányada, bizonyos költségeket meg nehéz besorolni. Ám a bizonytalanságok általában nem túl nagyok és kisebb kompromisszumokat tartalmazó döntésekkel, csoportosításokkal, összevonásokkal el lehet jutni az F2 és F3 pontok, illetve a „Helyben járás” és „Célérték” számokig.

Persze egyetlen függvénnyel nem lehet pontosan mérni az értékesítési vezető hatékonyságát, értékességét, hasznosságát. A növekedés kiemelt fontossága miatt még díjazni szoktam az új vevők számát, a megrendelések ütemességét (előre tervezett szezonális ingadozásokkal), új értékesítési csatornák (pl. internetes áruház) nyitását, új termékcsoport (és gyakran ezzel együtt új vevőszegmens) bevezetését. Ám ezek az értékek legtöbbször csak egy növelő vagy csökkentő szorzótényezőt képeznek a második ábrában kiszámolt mozgóbérhez.

Ha tehát nehéz helyzetbe került a cégük és komoly bajban van, akkor fel kell mondani az értékesítési vezetőnek és ha amúgy meg vannak vele elégedve, akkor az itt írt feltételekkel újrakötni a munkaszerződését. Ha van benne kurázsi, akkor ez biztosan ki fogja hozni belőle. Ha meg nincs, akkor néhány hónapon belül tudják, hogy csak a végleges csere segíthet.

Remélem ezzel egy kicsit hozzá tudtam járulni ahhoz, hogy túléljék ezeket a nehéz időket. Sok sikert!